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为了实现联合利华产品在任何时间,在市场中任何地方随处有售,以满足消费者的需求,并且创造利润,联合利华在建立一支低成本的分销队伍。分销队伍是完成联合利华任务第一线的执行者。
分销覆盖网点内分销执行质量“一级”和“二级”市场的销售业绩,是衡量销售员工作业绩的主要标准。在销售员工在市场实地操作的同时,联合利华也在通过不断改进分销商的利润率,不断提高对主要网点的有效分销,借助显著的陈列广告,不断改善在商店内有效的促销执行,以便能提高分销质量和业务量,提高覆盖率。
联合利华会将整个市场划分成不同的区域,由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作。区域管理队伍的责任是,通过对分销队伍的管理,培养一支胜利的队伍,提供一流的客户服务,执行全国和区域活动计划,达成业务增长和利润贡献度,及时控制业务及财务风险,以争创世界一流的销售队伍。
联合利华在每一个大的区域,会派有一名地区销售经理,主要是负责地区事务的管理。地区销售经理是一个地区的销售队伍的企业家。地区销售经理会在各区域内指定的地区负责管理销售、分销、客户以及促销活动的执行情况。
营销是企业发展的动力,它作为企业大系统中的一个次系统,不能与整体割裂开来。一个产品名牌的创立,在市场上享有盛誉,仅仅靠一味地追求单一的地域增长或内涵增长是不够的,在完善规章制度的约束下应将营销范围做到最大化,实现多渠放水,广开财源,让企业的“高板”在每一个市场上都能发挥效应,这样的营销战略才具有现实意义。
1980年初,该公司商品销售额再次飞跃,创造了年销售额为一兆日元的新记录,相当于每个日本人每年要从大荣公司购买8600元的商品。其发展速度是惊人的。究其成功的原因,在于其合理有效的经营策略。
“低利润、快周转”即薄利多销,是大荣公司创建以来始终坚持的一条经营原则,也是大荣公司迅速崛起的一个重要因素。
大荣公司第一个店铺开张以后,曾经历了两个月的萧条时期。为此,经理中内功曾做出多种努力,增加了食品类,并廉价出售,使不景气局面一举改观。这是大荣公司施行廉价经营方法的开端、自此,大荣一直坚持这条原则,逐渐给消费者留下“大荣的货便宜”的好印象,从而吸引了更多顾客。
20世纪70年代初期以后,日本在受到两次石油冲击和通货膨胀、物价暴涨的情况下,大荣公司率先宣布冻结数百种消费频率高的商品价格,带动同行业掀起了“阻止上涨”运动。
事实上,企业的生产和管理基础稳固,营销策略才能得到供应链的有力支援。如果成为无源之水,营销团队纵然富有激情,日久也会失望懈怠,执行力衰退,胜得一时,胜不了长久,企业发展没有后劲。
在企业执行分销策略时,注意把握住目标不脱离实际,不搞“大跃进”。盲目追求高速增长、创造奇迹,把任务定得高不可攀,这种营销策略对普遍缺乏激情的营销队伍而言,反而打击土气,使想像中的“高板”在市场上萎靡不振,起不到挡水的作用。
搞好分销的另一重点是营销人员的业务素质、销售技巧。有成就的经营管理者能充分认识到:在多渠道销售中追求速度,微利销售的危害极大。营销人员只千方百计提高数字,不惜牺牲长远利益,那将会导致企业业绩非良性增长,活力不足而销售费用高。如果你偏执干渠道、客户和价格战、促销战,靠大户预付款出业绩,那么,即使终端工作喊得再响,而没真正抓好、抓到位,形成过度依赖,销售不稳定,结果以销量论英雄,一好遮百丑,这样的行为一旦成为“矮板”,整个企业营销的“高板”都会受到冲击,导致整体失败。
为了实现联合利华产品在任何时间,在市场中任何地方随处有售,以满足消费者的需求,并且创造利润,联合利华在建立一支低成本的分销队伍。分销队伍是完成联合利华任务第一线的执行者。
分销覆盖网点内分销执行质量“一级”和“二级”市场的销售业绩,是衡量销售员工作业绩的主要标准。在销售员工在市场实地操作的同时,联合利华也在通过不断改进分销商的利润率,不断提高对主要网点的有效分销,借助显著的陈列广告,不断改善在商店内有效的促销执行,以便能提高分销质量和业务量,提高覆盖率。
联合利华会将整个市场划分成不同的区域,由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作。区域管理队伍的责任是,通过对分销队伍的管理,培养一支胜利的队伍,提供一流的客户服务,执行全国和区域活动计划,达成业务增长和利润贡献度,及时控制业务及财务风险,以争创世界一流的销售队伍。
联合利华在每一个大的区域,会派有一名地区销售经理,主要是负责地区事务的管理。地区销售经理是一个地区的销售队伍的企业家。地区销售经理会在各区域内指定的地区负责管理销售、分销、客户以及促销活动的执行情况。
营销是企业发展的动力,它作为企业大系统中的一个次系统,不能与整体割裂开来。一个产品名牌的创立,在市场上享有盛誉,仅仅靠一味地追求单一的地域增长或内涵增长是不够的,在完善规章制度的约束下应将营销范围做到最大化,实现多渠放水,广开财源,让企业的“高板”在每一个市场上都能发挥效应,这样的营销战略才具有现实意义。
1980年初,该公司商品销售额再次飞跃,创造了年销售额为一兆日元的新记录,相当于每个日本人每年要从大荣公司购买8600元的商品。其发展速度是惊人的。究其成功的原因,在于其合理有效的经营策略。
“低利润、快周转”即薄利多销,是大荣公司创建以来始终坚持的一条经营原则,也是大荣公司迅速崛起的一个重要因素。
大荣公司第一个店铺开张以后,曾经历了两个月的萧条时期。为此,经理中内功曾做出多种努力,增加了食品类,并廉价出售,使不景气局面一举改观。这是大荣公司施行廉价经营方法的开端、自此,大荣一直坚持这条原则,逐渐给消费者留下“大荣的货便宜”的好印象,从而吸引了更多顾客。
20世纪70年代初期以后,日本在受到两次石油冲击和通货膨胀、物价暴涨的情况下,大荣公司率先宣布冻结数百种消费频率高的商品价格,带动同行业掀起了“阻止上涨”运动。
事实上,企业的生产和管理基础稳固,营销策略才能得到供应链的有力支援。如果成为无源之水,营销团队纵然富有激情,日久也会失望懈怠,执行力衰退,胜得一时,胜不了长久,企业发展没有后劲。
在企业执行分销策略时,注意把握住目标不脱离实际,不搞“大跃进”。盲目追求高速增长、创造奇迹,把任务定得高不可攀,这种营销策略对普遍缺乏激情的营销队伍而言,反而打击土气,使想像中的“高板”在市场上萎靡不振,起不到挡水的作用。
搞好分销的另一重点是营销人员的业务素质、销售技巧。有成就的经营管理者能充分认识到:在多渠道销售中追求速度,微利销售的危害极大。营销人员只千方百计提高数字,不惜牺牲长远利益,那将会导致企业业绩非良性增长,活力不足而销售费用高。如果你偏执干渠道、客户和价格战、促销战,靠大户预付款出业绩,那么,即使终端工作喊得再响,而没真正抓好、抓到位,形成过度依赖,销售不稳定,结果以销量论英雄,一好遮百丑,这样的行为一旦成为“矮板”,整个企业营销的“高板”都会受到冲击,导致整体失败。