三二看书网 www.32kan.com,和谐分配无错无删减全文免费阅读!
每一个人才都有其可用之处,每一个人的潜能是无限的,关键是要找到一个能让人才充分发挥潜能的舞台,让他人尽其才,而不是像骆驼一样被禁锢于小小的樊笼里,无所作为。
仅靠眼前的才智还不够,必须根据企业成长与发展的潜力来获取才智。
戴尔在公司成立没多久就发现了这个道理。当时他慎重地面试新人,想雇用适当的人选来填补刚空出来的职位。那时公司的规模虽小,却以极快的速度成长;而他还没来得及发现,一些原本合格的人忽然就都跟不上其他同事。他当初只因为这些人当时的条件而录取他们,却没有考虑到他们未来是否能有所作为。当公司快速成长之际,连有才干的人都会变得慌张。因此,聘用的人除了必须适任现职,也要能应付成长所带来的新任务。
该如何在今日的应征者当中,找到确实可以成为明日企业家的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质,并且随时愿意学习新事物的人。因为在公司成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以他们会征求具有开放态度和能提问思考的人;他们也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。
微软公司建立了一种“宁缺毋滥,人尽其才”,网罗顶尖人才的选人用人模式。记录显示,微软公司每年接到来自全世界各地约12万份的求职申请。来微软应聘的人虽说要面对众多考官,但面试却是采用以“一对一”的方式,不会让一个应聘者同时面对一大堆考官。微软文化中讲究公平和对等,那样做对应聘者来说不公平。当应聘者起身离去之后,刚刚进行面试的考官立即给其他考官发出电子邮件,说明他的意见和评估。当应聘者走进下一个考官的办公室,根本不知道他对你的表现已经了如指掌,嘴上说“接着谈谈”,其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。
一般说来,见到的考官越多,考官们在你身上花的时间越多,应聘者的希望也就越大。考官们是各个方面的专家,每个人都有一套问题,并有不同的侧重,但对应聘者是否足够聪明;是否有创新的激情;是否有团队精神;专业基础怎么样等4个问题是考官们共同关心的。面试的目的,在于检验应聘者书本之外的能力,特别是包括应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力等心理能力和情感因素,其中创意能力是一项重要的考核指标。微软公司选才的标准是:拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量,又了解和把握经营管理规则,并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。
微软宁愿冒失败的危险任用曾失败的人,也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。因此,应聘者的大学考试成绩并不是衡量一个人的最重要的标准,只要成绩没有差到“平均线”以下,就有资格走进微软进行面试。一些在大学考第一的人,在微软通不过面试的大有人在。学校导师极力推荐的学生微软不一定接受,导师竭力说“不”的学生,微软也不一定会拒绝。在面试中应聘者可以向考官提问。考官也会非常认真地回答应聘者的任何问题。这在微软的文化上属于一种平等的默契。
戴尔分享才智的办法是“细分化”。
戴尔公司细分化的方法有许多种。他们会招募更多人才,或以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,让新细分出来的结构更易于管理,更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长,也能保持高度的成长率。
工作细分化... -->>
每一个人才都有其可用之处,每一个人的潜能是无限的,关键是要找到一个能让人才充分发挥潜能的舞台,让他人尽其才,而不是像骆驼一样被禁锢于小小的樊笼里,无所作为。
仅靠眼前的才智还不够,必须根据企业成长与发展的潜力来获取才智。
戴尔在公司成立没多久就发现了这个道理。当时他慎重地面试新人,想雇用适当的人选来填补刚空出来的职位。那时公司的规模虽小,却以极快的速度成长;而他还没来得及发现,一些原本合格的人忽然就都跟不上其他同事。他当初只因为这些人当时的条件而录取他们,却没有考虑到他们未来是否能有所作为。当公司快速成长之际,连有才干的人都会变得慌张。因此,聘用的人除了必须适任现职,也要能应付成长所带来的新任务。
该如何在今日的应征者当中,找到确实可以成为明日企业家的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质,并且随时愿意学习新事物的人。因为在公司成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以他们会征求具有开放态度和能提问思考的人;他们也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。
微软公司建立了一种“宁缺毋滥,人尽其才”,网罗顶尖人才的选人用人模式。记录显示,微软公司每年接到来自全世界各地约12万份的求职申请。来微软应聘的人虽说要面对众多考官,但面试却是采用以“一对一”的方式,不会让一个应聘者同时面对一大堆考官。微软文化中讲究公平和对等,那样做对应聘者来说不公平。当应聘者起身离去之后,刚刚进行面试的考官立即给其他考官发出电子邮件,说明他的意见和评估。当应聘者走进下一个考官的办公室,根本不知道他对你的表现已经了如指掌,嘴上说“接着谈谈”,其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。
一般说来,见到的考官越多,考官们在你身上花的时间越多,应聘者的希望也就越大。考官们是各个方面的专家,每个人都有一套问题,并有不同的侧重,但对应聘者是否足够聪明;是否有创新的激情;是否有团队精神;专业基础怎么样等4个问题是考官们共同关心的。面试的目的,在于检验应聘者书本之外的能力,特别是包括应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力等心理能力和情感因素,其中创意能力是一项重要的考核指标。微软公司选才的标准是:拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量,又了解和把握经营管理规则,并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。
微软宁愿冒失败的危险任用曾失败的人,也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。因此,应聘者的大学考试成绩并不是衡量一个人的最重要的标准,只要成绩没有差到“平均线”以下,就有资格走进微软进行面试。一些在大学考第一的人,在微软通不过面试的大有人在。学校导师极力推荐的学生微软不一定接受,导师竭力说“不”的学生,微软也不一定会拒绝。在面试中应聘者可以向考官提问。考官也会非常认真地回答应聘者的任何问题。这在微软的文化上属于一种平等的默契。
戴尔分享才智的办法是“细分化”。
戴尔公司细分化的方法有许多种。他们会招募更多人才,或以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,让新细分出来的结构更易于管理,更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长,也能保持高度的成长率。
工作细分化... -->>
本章未完,点击下一页继续阅读