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bsp;诺基亚在公司内部员工之间没有明显的上下级的区分,合作是愉快的,气氛是宽松的。经理所做的是帮助员工确定工作所需的工具和信息。每个员工都有每年进行调整的个人的工作目标。公司注重的是工作的结果,在具体的实施过程中,允许员工按照自己的方式去工作。诺基亚有一套管理的程序和方法,是为了更好地支持和帮助员工,相信员工的自制力而不注重形式上的管理,比如动辄就搬出惩罚条例来。诺基亚注重培育企业的团队协作,强调企业家的奋斗精神。鼓励员工要有企业家思想和开放式思维,不断产生新鲜想法,而不要墨守陈规。公司完全按照既定的目标来训练各自的团队。在诺基亚,一个经理就是一个教练,不是经理叫员工具体做什么事情,而是教员工怎样做事情。诺基亚鼓励员工不仅仅局限在自己现有的工作,可以把目光放得更远些,不断学习和充实自己。
汉高集团其独特的既关心员工、激励员工,又使员工有归属感的企业文化,是其不断取得成功的重要原因,是其总体战略中不可分割的一部分。汉高集团非常重视人才培训,将人才作为一种战略资源储备起来细加培养。通过培训提高员工素质,促进员工本地化,鼓励员工间的交流,发挥员工的主动性和创造性,努力提高员工的环保和安全意识。
汉高集团把一个人的能力分成三种能力,即动手能力、动心能力和动脑能力。一般企业的培训更多侧重于手和脑,而汉高集团更注重对员工“动心能力”的培训。他们通过人才招聘会或直接向高等教育机构招聘受过良好教育,具备优秀素质的人才。为了提高员工素质,汉高不惜投巨资建立培训基地,如1997年汉高集团投资500万元在上海建立了汉高交大管理培训中心,这是汉高集团在海外设立的第一座培训中心。它充分显示了汉高集团对员工所给予的承诺,它帮助员工开发自身的潜能,发掘事业发展机会,由员工的发展带来企业的成长。
日本汽车于20世纪70年代到90年代大举打入美国市场,势如破竹。1978-1982年,福特汽车销量每年下降47%。1980-1982年,三年亏损总额达33亿美元。1980年出现了34年来第一次亏损,这也是当年美国企业史上最大的亏损。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题,工会工人举行了一次罢工,使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力,福特公司却在5年内扭转了局势。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。从1982年开始,福特公司从管理层开始大量裁员,并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革,即加强内部的合作性和投入感。企业家关心员工,也因此引发了员工对企业的“知遇之恩”,从而努力工作促进企业发展。经过数年努力,工会已化敌为友,由对立面转为联手人,福特迎来了大转机。
目前,福特公司内部员工投入感、合作性不断提高,已形成了一个“员工参与过程”。现在福特一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与日本的差距,而这一切的改变就在于内部管理层、工人和员工改变了过去相互敌对的态度,公司上下能够相互沟通团结。
贝塔斯曼集团一直在激烈的新闻竞争中保持不败,能取得如此辉煌之成绩,自然不是“天上掉馅饼”,关键在于贝塔斯曼集团伙伴文化的魅力。
与员工的伙伴关系。贝塔斯曼认为传媒业的员工都有知识和个性,应尊重个人,相互信任。因而不论是在贝塔斯曼的企业文化里,还是在倡导的企业家风格中,都积极的提倡为员工服务,为员工的发展创造更好的环境和条件,并提供优越的福利待遇。
与顾客的伙伴关系。通过加强联系,了解顾客的需求和愿望,不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来,顾客不会被动接受新生事物,而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生的。服务范围从数据记录、存储信息管理,到客户服务,网上销售。barnesno-ble.coive Studios、Lycos、Tri-Pod以及在德国上市最成功的多媒体公司Pixelpark所提供的产品和服务充分体现了贝塔斯曼在多媒体方面的专长。
bsp;诺基亚在公司内部员工之间没有明显的上下级的区分,合作是愉快的,气氛是宽松的。经理所做的是帮助员工确定工作所需的工具和信息。每个员工都有每年进行调整的个人的工作目标。公司注重的是工作的结果,在具体的实施过程中,允许员工按照自己的方式去工作。诺基亚有一套管理的程序和方法,是为了更好地支持和帮助员工,相信员工的自制力而不注重形式上的管理,比如动辄就搬出惩罚条例来。诺基亚注重培育企业的团队协作,强调企业家的奋斗精神。鼓励员工要有企业家思想和开放式思维,不断产生新鲜想法,而不要墨守陈规。公司完全按照既定的目标来训练各自的团队。在诺基亚,一个经理就是一个教练,不是经理叫员工具体做什么事情,而是教员工怎样做事情。诺基亚鼓励员工不仅仅局限在自己现有的工作,可以把目光放得更远些,不断学习和充实自己。
汉高集团其独特的既关心员工、激励员工,又使员工有归属感的企业文化,是其不断取得成功的重要原因,是其总体战略中不可分割的一部分。汉高集团非常重视人才培训,将人才作为一种战略资源储备起来细加培养。通过培训提高员工素质,促进员工本地化,鼓励员工间的交流,发挥员工的主动性和创造性,努力提高员工的环保和安全意识。
汉高集团把一个人的能力分成三种能力,即动手能力、动心能力和动脑能力。一般企业的培训更多侧重于手和脑,而汉高集团更注重对员工“动心能力”的培训。他们通过人才招聘会或直接向高等教育机构招聘受过良好教育,具备优秀素质的人才。为了提高员工素质,汉高不惜投巨资建立培训基地,如1997年汉高集团投资500万元在上海建立了汉高交大管理培训中心,这是汉高集团在海外设立的第一座培训中心。它充分显示了汉高集团对员工所给予的承诺,它帮助员工开发自身的潜能,发掘事业发展机会,由员工的发展带来企业的成长。
日本汽车于20世纪70年代到90年代大举打入美国市场,势如破竹。1978-1982年,福特汽车销量每年下降47%。1980-1982年,三年亏损总额达33亿美元。1980年出现了34年来第一次亏损,这也是当年美国企业史上最大的亏损。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题,工会工人举行了一次罢工,使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力,福特公司却在5年内扭转了局势。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。从1982年开始,福特公司从管理层开始大量裁员,并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革,即加强内部的合作性和投入感。企业家关心员工,也因此引发了员工对企业的“知遇之恩”,从而努力工作促进企业发展。经过数年努力,工会已化敌为友,由对立面转为联手人,福特迎来了大转机。
目前,福特公司内部员工投入感、合作性不断提高,已形成了一个“员工参与过程”。现在福特一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与日本的差距,而这一切的改变就在于内部管理层、工人和员工改变了过去相互敌对的态度,公司上下能够相互沟通团结。
贝塔斯曼集团一直在激烈的新闻竞争中保持不败,能取得如此辉煌之成绩,自然不是“天上掉馅饼”,关键在于贝塔斯曼集团伙伴文化的魅力。
与员工的伙伴关系。贝塔斯曼认为传媒业的员工都有知识和个性,应尊重个人,相互信任。因而不论是在贝塔斯曼的企业文化里,还是在倡导的企业家风格中,都积极的提倡为员工服务,为员工的发展创造更好的环境和条件,并提供优越的福利待遇。
与顾客的伙伴关系。通过加强联系,了解顾客的需求和愿望,不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来,顾客不会被动接受新生事物,而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生的。服务范围从数据记录、存储信息管理,到客户服务,网上销售。barnesno-ble.coive Studios、Lycos、Tri-Pod以及在德国上市最成功的多媒体公司Pixelpark所提供的产品和服务充分体现了贝塔斯曼在多媒体方面的专长。